江苏在省属国企推行“三项重点改革”，释放出这些信号...

近日，一条有关“苏国资[2019]65号”文件的公号链接，在江苏省属国企员工的微信朋友圈刷了屏。

链接内容，正中身为省属国企下属混合所有制子公司总经理宗伟刚的内心期待。这位充满干劲的“60后”，两眼紧盯文件中有关“股权激励”四字的表述，“如果集团在二级公司层面全部推开相关激励措施，那自上而下的‘深改’离我们还会远吗？” 但也有不愿具名的国企人士表示了担忧：利益调整涉及千家万户，牵一发而动全身，推行起来难度不小。 究竟是一份怎样的文件，受到如此广泛关注？记者了解到，它就是《江苏省国资委关于推动省属企业落实三项重点改革工作的通知》。

明确任务，既有“时间表”又有“施工图”

这份文件，分装着针对集团二级子公司管理层、经营层和子公司发展在内的三项改革，聚焦的对象是“省属企业所属商业一类二级子企业（含控股上市公司）建立董事会的”全体公司。 “这也是我们根据当前国企改革实情，自行归纳提炼的三项重点改革任务，目的就是要在一定期限内，系统性解决此前改革工作要求落实、落地、见效过程中存在的问题。” 江苏省国资委副主任、党委委员李秀斌说。 翻看三项重点改革通知全文，所有可量化的目标任务都被浓缩在凝练又不失力度的表述里—— 第一项改革针对管理层：今年将以符合改革范围的企业为基数，各省属企业分别选取数量不少于30%的子企业先行启动“经理层成员任期制和契约化管理”相应措施，往后每年持续推进。与此同时，去年入选国家“双百行动”名单的省属企业（注：“双百行动”是国务院国有企业改革领导小组选取百余户中央企业子企业和百余户地方国有骨干企业，在2018—2020年间全面落实国企改革“1+n”要求，深入推进综合性改革，打造一批国企改革尖兵的行动），也要全面推行集团本部经理层成员的任期制和契约化管理，“力争年内完成率超过50%，2020年底前全面实行”。 第二项改革针对上市公司：目标锁定在“省属企业所控股上市公司实施股权激励计划”19字上，凡符合改革条件的省属企业控股上市公司“原则上都要推动此项改革”。其中，“双百企业”控股上市公司更需力争在2020年6月底前开展实施，而其他省属企业控股上市公司的施策期限，则可放宽至明年年底。不仅如此，通知还规定，自文件下发之日起新增省属企业控股上市公司，也要争取在“上市后两年内”上马相关措施。 而对于改革意愿强、基础条件好的省属企业子企业，第三项改革则要求其全面参照国家“双百企业”现行做法实施综合改革，“实际就是培养一批江苏自有的‘小双百’，并在明年年底前完成预定任务，确保企业改出活力、竞争力和示范性。”李秀斌透露，这些企业不仅是上述诸多改革推行中的“佼佼者”，未来国家“双百企业”名单动态调整时，也可成为省内向上举荐的后备力量。

“政策工具箱”齐备，落实存在“上梗阻”

李秀斌坦言，作为“国资大省”的江苏，在推动改革政策落实、落地、见效时，还有不少硬骨头要啃。 比如，早在14年前，控股上市公司实行股权激励的政策法规便已出台。2016年8月，证监会又在原先基础上进一步完善了上市公司股权激励的管理办法。然而，“政策工具箱”齐备的前提下，江苏省属国有控股上市公司截至目前，却仍无一家实施股权激励计划。“换句话说，股权激励措施落在江苏省属企业上市公司头上的次数是0”。 今年7月，当记者在位于宜兴的江苏国信协联新能源采访国企子公司的混改进程时，总经理宗伟刚同样曾直言，深化股权激励改革是一件不能再拖的事，“因为它关乎集团下属公司员工能否保持活力”。 那么，为何早已明确方向的改革，我们却迟迟没有推进呢？“可以讲，现在江苏省属国企总体发展形势较好，集团层面过得比较舒适——负债率不高，总体不到60%；盈利水平也很好，净资产收益率超过7%甚至8%。长期处在‘舒适区’里的企业，哪会有触及潜在矛盾的欲望？”李秀斌认为，所谓的“矛盾”，最直接反映在利益分配上，最直观体现为部分改革工作下行时遇到“梗阻”，“因为真正的改革，一定会触及利益的深层调整。”“绝大多数集团公司并不直接从事生产经营活动，相关工作往往集中在二级和三级公司，而近年来推行的诸多改革目标也正是激励二三级微观主体，理由很简单，它们好不好，最终会作用到集团主业的经营效益上。”但李秀斌坦言，由于与自身关联较弱，又可能徒增“烦恼”，激励工作面临堵在集团层面下不去的“上梗阻”，“好比股权激励，不论采取股票期权还是限制性股票的方式，都需经过大量前期论证，是一个政策性很强、很讲究周密设计的‘烦神事儿’。但由于激励对象不在集团层面，所以很多集团公司缺少动力，推进的热情不高。” “风险”常寓于“舒适”之中，“0”就是一个警示。“当细看同期央企和其他省市国有控股上市公司的情况时，不难发现，股权激励改革已有很多先例和成功经验。不得不承认，这方面江苏确实落后了。”李秀斌说。

成立专门机构，为人才全面赋权赋能

为强化落实，就在最近，省国资委新成立了一个专门机构——推动三项重点改革工作小组，李秀斌担任小组组长。“推进改革一定触及矛盾，搞改革必须敢于担当。”正因此，李秀斌告诉记者，“直面矛盾、解决矛盾”将是工作小组鲜明的主题。 “实质上，三项改革牵一发而动全身，也要求工作小组在组织架构上避免推诿扯皮的可能性。”在李秀斌看来，“牵一发而动全身”并非耸人听闻。就以加强面向基层微观主体的股权激励为例，这项改革任务绝不是孤立的。“谁来执行激励方案？商业一类二级子企业建立董事会的公司经理层。怎么激励这部分人？推行任期制和契约化管理！那么，集团内部其他企业要不要也搞经理层任期制和契约化管理？实践会提出这些问题，我们也需在实践中回答这些问题。因此，三项改革环环相扣，牵扯集团内部和二级子公司众多领域。”记者了解到，此次任期制改革，方向是每届任期一满，经理层“集体起立”，而能否“留在席间、再次坐下”，则要由二级子公司董事会决定。“这也是与过去最大的不同——过去，主要靠集团层面年终考评打分，一般合格了就不会换人；未来，则要将二级子公司董事会真正做实，赋予其更多实权主导考核。董事会由外部董事和内部董事组成，他们需要进入状态，使考核更加精准。”李秀斌说。 此外，由于本次改革涉及的“政策工具箱”国家早已给出，“集团公司领导推动改革时也不存在‘权力受限’一说。”基于此，李秀斌告诉记者，落实三项改革，省国资委无需出台任何新规、增加任何审批，“结合改革规定期限，我们会开展通报、考核，每次进度都显示为‘0’的国企负责人，能一直坐得住吗？” 事实上，此番力度空前、决心毅然的改革意见推出之前，省属企业在集团公司层面通过完善董事会、经理层建设，实现员工积极进取、企业活力迸发的案例，江苏也有一些。高投集团混改实践，曾入选“2017中国改革年度十大案例”。集团党委书记、董事长董梁告诉记者，2014年高投集团探索混合所有制改革，创新设立管理公司——毅达资本。“毅达资本中，高投占股35%，剩余股份全由经严格筛选的7位初始合伙人持有，极大激发了团队的潜能和积极性。” 国信集团则通过强化董事会决策机构地位，落实和维护行使重大决策、选人用人、薪酬分配的权利，增强董事会的独立性与权威性。日前在接受本报记者采访时，国信集团党委书记、董事长王晖也指出，“围绕主业，在各项破除障碍的措施推行之余，最后剩下的难题就是薪酬体制和干部人事制度如何进一步完善。” “既然我们不少涉及集团公司切身利益的改革能够推动，二级子企业为何不能？”李秀斌反问，“关键还是看想不想触碰矛盾、坚决推进市场机制构建，真正让三项改革落地。” 宗伟刚告诉记者，他曾对其上级国信集团提出建议：设立股权池，根据考评扩大核心员工流动持股，“王晖董事长听得十分仔细”。这项提议，如今已在国信协联的“小圈子”里推行了一年。眼下，省国资委三项改革通知的下达，更让这位省属企业子公司负责人对未来充满信心。